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Entretien avec Jean-Marie Coudure Tuquet / PDG - COGITEAM
Pouvez-vous nous présenter la Société Cogiteam que vous dirigez ?
COGITEAM est une société d’ingénierie spécialisée et experte dans ses domaines d’intervention. Elle regroupe 43 collaborateurs opérant auprès de clients grandscomptes. L’activité de l’entreprise apporte son expertise aussi bien dans les domaines financiers (banques, assurance,) que dans le secteur des services, des médias, de la distribution et de l’édition. Elle propose ses services dans : le conseil et maîtrise d’ouvrage, l’ingénierie informatique, la recette et l’homologation.
Quel est l’idée stratégique derrière cette acquisition ?
Cette acquisition nous permet de renforcer le pôle d’expertise développement JAVA/J2EE et s’inscrit dans la politique de diversification de secteurs d’activité et donc de maîtrise d’un risque lié à l’effondrement d’un secteur.
Combien de temps a pris l’opération ? à partir de la rencontre avec le cédant jusqu’à la signature de la transaction ?
Le 1er rendez-vous a eu lieu le 4 août et la signature est intervenue le 5 décembre dernier, 4 mois au total nous avons tout lieu de penser que cette opération s’est déroulée rapidement. Vous êtes-vous fait accompagner dans l’opération ?
Oui, il est indispensable de se faire accompagner à la fois d’un cabinet comme I-deal development et de juristes pour bâtir la SPA et surtout la GAP. Quelle phase a été la plus compliquée lors du processus de reprise ? (Quel bilan faites-vous ?)
Je pense que la phase de construction de la GAP fut la plus difficile à réaliser, les cédants et leur conseil ayant eu tendance à vouloir rendre tout exonératoire, il nous a fallu « batailler » pendant de longues heures pour aboutir à un accord plus équilibré. Le bilan est globalement positif et nous avons emmagasiné de l’expérience supplémentaire qui nous aidera lors de nos prochaines conquêtes. Comment avez-vous perçu la valeur ajoutée du Cabinet I-Deal Development dans le processus ? Quel a été l’apport du cabinet à vos yeux ?
La première valeur ajoutée est l’apport de dossier. Ensuite la connaissance des mécanismes de reprise de sociétés alliée à une bonne connaissance de notre secteur d’activité nous ont permis de rester clairvoyants sur certains aspects de la négociation. Y a-t-il une anecdote qui pourrait intéresser nos lecteurs dont vous pourriez nous faire part ?
En effet, j’ai eu l’occasion de rencontrer le cédant dans nos propres locaux il y a quelques mois, il venait rencontrer un cabinet en mesure de lui apporter des dossier de reprises…. Nous avions alors conversé tous deux aimablement, en soulignant la difficulté que nous avions à trouver des « cibles intéressantes !
Quelles ont été les étapes clés du processus ?
A mon avis la première étape clef : le 1er rendez-vous, celui qui vous permet d’apprécier le cédant, de sentir, de vérifier si le discours est en phase avec ce que le mémo a pu nous apprendre. Il y a une part subjective d’appréciation, il faut que le « courant passe ». Ensuite la rédaction du protocole et de la GAP représente un véritable risque d’échec. Le financement a-t-il été dur à mettre en place ?
Très honnêtement non. Nous avons la chance d’avoir à nos cotés un partenaire financier qui s’est montré professionnel et réactif. La période de crise économique pendant laquelle vous avez pris la décision de vous impliquer vous a-t-elle ébranlée dans votre décision d’acquisition ?
Non, « le plus grand risque serait de ne pas prendre de risque »
Et si c’était à refaire ?
Oui, sans hésitation
Entretien avec Daniel FILLON / PDG - FILLON TECHNOLOGIES
Pouvez-vous nous présenter en quelques mots la Société Fillon Technologies que vous pilotez?
Le groupe FILLON est un groupe familial créé en 1954 par mon père, Monsieur Roger Fillon. Le Groupe conçoit, produit et commercialise des machines d’agitation de peinture à destination de l’industrie du « Refinish (réparation de carrosserie automobile). Nous sommes leader mondial sur ce marché avec plus de 50% de parts de marché. Nous avons également développé de nouveaux produits qui adressent ce même marché, et nous développons nos ventes au travers de notre réseau de distribution international.
Quelles ont été les raisons de la cession ?
J’ai souhaité anticiper et assurer une transmission du groupe en veillant à conserver l’identité et la culture de l’entreprise, son autonomie et sa capacité à poursuivre son développement.
La période de crise économique pendant laquelle vous avez pris la décision de vous impliquer vous a-t-elle ébranlée dans votre décision de cession ?
Effectivement, la crise a retardé la réalisation de l’opération et a surtout fait apparaitre la nécessité de renforcer l’équipe dirigeante, afin de mieux faire face aux challenges futurs.
Dans quel contexte (économique, familial) s’est déroulé le Projet ?
Le projet de transmission coïncidait notamment avec le souhait de certains actionnaires familiaux, et non opérationnels, de se désengager du groupe. Par ailleurs, en tant que dirigeant-actionnaire, je me trouvais dans une position assez particulière, étant finalement un actionnaire « minoritaire » au sens strict du terme, dans un environnement capitalistique « majoritaire » avec des envies de changement. Au niveau économique, suite au redressement et au bon repositionnement de l’entreprise, le projet a pu se concrétiser.
Pourquoi votre choix s’est il porté sur M. Bonan et ses équipes ?
Leur approche d’accompagnement dans la réflexion stratégique qui a précédé la décision de cession a été déterminante.
Quelle phase a été la plus compliquée lors du processus de cession ? (Quel bilan faites-vous ?)
Bien entendu, la prise de décision définitive de céder a été émotionnellement délicate. En effet, l’attachement que nous pouvons avoir pour le groupe est énorme. Le choix d’un désengagement progressif avec un accompagnement des repreneurs a répondu à nos souhaits et est un gage de transmission douce, maîtrisée et donc réussie.
Comment avez-vous perçue la valeur ajoutée du Cabinet I-Deal Development dans le processus ?
I-Deal Development nous a permis de réfléchir aux différents scénarii de sortie et a su négocier des conditions de sortie équilibrées et satisfaisantes pour les différents interlocuteurs.Par ailleurs, dans le cadre des échanges que nous avons pu avoir avec d’autres industriels dans des logiques d’adossement, ils n’ont jamais accepté de réduire la valeur de l’entreprise (cf. discussion avec Omia).
Quelles ont été les étapes clés du processus ?
La recherche et la sélection des repreneurs potentiels a représentée une étape clé, dans la mesure où je me devais de combiner des éléments de recherche avec mes problématiques : sur la partie industrielle, et sur la partie innovation/développements de nouveaux marchés.L’élaboration et la négociation du montage financier ont également représenté une phase cruciale. Enfin, la gestion de moment de « crise », où les différents interlocuteurs (repreneurs, établissement bancaires…) ont pu émettre des doutes quant à la réalisation de l’opération, a été géré par le cabinet I-Deal Development et surtout a participé au déblocage de situation délicate à quelques semaines du closing. Pour quelle structure d’opération avez-vous optée et pourquoi ?J’ai pris la décision d’opter pour une cession à 100%, suivie d’un réinvestissement dans la nouvelle société de tête, ce qui a permis de désengager l’actionnariat historique et un réengagement sur mesure de certains de ces actionnaires, désireux de bénéficier des investissements sur les nouveaux produits notamment.
Comment les 2 repreneurs-futurs actionnaires vous ont-ils convaincu ?
Plusieurs éléments ont su me convaincre : Leur background respectif Leur intérêt affiché pour le groupe et son histoire Leur implication pour la recherche du montage financier optimum en ce qui les concerne, à savoir une majorité de capital dans la holding de tête, ce qui pour moi a été un gage d’autonomie et de maturité « entrepreneuriale » Vous êtes toujours à l’intérieur de l’entreprise ? quelles sont vos fonctions ?
Oui, je suis toujours actif dans l’entreprise, même si j’ai pris du recul. J’accompagne les repreneurs, qui sont maintenant dirigeants actionnaires, sur différentes thématiques, sur lesquelles j’ai plaisir à intervenir, à savoir essentiellement les nouveaux produits, et les nouveaux marchés.Je participe par ailleurs au Conseil de Surveillance.
Le financement a-t-il été dur à mettre en place ?
Compte tenu de l’envie, que je comprends fort bien par ailleurs, des deux repreneurs d’être dès le départ majoritaire, le financement a été un sujet permanent. En effet, il a fallu convaincre et les fonds d’investissement, et les banques de leur capacité à piloter le groupe et à porter le projet (cf. business plan). Y a-t-il une anecdote qui pourrait intéresser nos lecteurs dont vous pourriez nous faire part ?
Oui. La frayeur faite par les banquiers ! Après deux mois de réflexion, ils nous ont annoncé que l’opération telle que nous leur avions présentée, et ses différents leviers, ne correspondaient par à leurs attentes. Nous avons donc dû revoir les grandes masses très rapidement. Je dois reconnaitre que tous ont joué le jeu ensuite, et notamment ces derniers.
Entretien avec Arnaud Cardinet / PDG - GABILLY
Pouvez-vous nous présenter la Société Gabilly que vous dirigez ?
Nous sommes une PME de 65 personnes, leader sur un marché spécifique : la podo-orthésie, c’est-à-dire la conception, la fabrication et la diffusion de semelles et chaussures orthopédiques sur mesures.Nous avons plusieurs spécificités qui ont été en filigrane durant toute cette opération.Nous sommes sur deux métiers très différents pour quelqu’un d’extérieur. Le premier est la prise en charge de patient dans un réseau de cabinet de professionnels de santé que nous sommes. L’autre est une fabrication artisanale de 7000 pièces uniques par an.Nous sommes une entreprise qui a investi en recherche et développement, et qui se prépare à intégrer une innovation capable de lui donner un avantage concurrentiel.
Combien de temps a pris l’opération ? à partir de la rencontre avec le cédant jusqu’à la signature de la transaction ?
Première précision, le cédant était particulier puisque c’était mon père. Quant à l’acheteur, moi en l’occurrence, j’étais dirigeant opérationnel de l’entreprise depuis 2007.L’opération a pris 13 mois. Une réunion en avril 2008 pour se mettre d’accord sur le principe de la cession. Puis des discussions jusque septembre pour aboutir sur le prix et la signature de la LOI. Enfin la période de financement, d’audit et de clôture juridique jusqu’au 19 mai, date de la signature.
Vous êtes-vous fait accompagner dans l’opération ?
Je me suis fait accompagner par le cabinet I-Deal Development. Notre relation a débuté début septembre. Les discussions avec le cédant tournaient en rond, il me fallait plus de maîtrise du processus, et plus d’objectivité compte tenu du caractère familial de l’opération.Ensuite, je sentais aussi que ma présentation du projet, ma maîtrise du dossier, était insuffisante face aux investisseurs potentiels. Ils m’ont convaincus de leur plus-value sur ce point aussi, et nous nous sommes donc lancés.
Quelle phase a été la plus compliquée lors du processus de reprise ? (Quel bilan faites-vous ?)
Deux phases ont été stratégiques :o La signature de la LOI, avec un processus de deuil du cédant à accompagnero Le tour de table des fonds d’investissement potentiels, avec un souci spécifique mis sur la préparation du dossier et de sa présentation.
Comment avez-vous perçu la valeur ajoutée du Cabinet I-Deal Development dans le processus ? Quel a été l’apport du cabinet à vos yeux ?
Les choses sont claires pour moi : a posteriori, je ne pense pas que l’opération aurait réussi sans eux. Leur première valeur ajoutée a été de tenir compte à 100% et de mes caractéristiques personnelles et de la personnalité du cédant. Le même dossier, la même entreprise sur le même marché mais avec 2 autres interlocuteurs : je suis sûr qu’ils auraient eu une approche différente.Leur deuxième grande valeur ajoutée a été de m’aider à préparer mon tour de table. Ils m’ont plus qu’incité à consolider mon projet, à le détailler plus, le renseigner de manière encore plus précise, points forts comme points faibles… Je le faisais au départ dans un soucis d’efficacité… mais finalement cela a surtout eu un effet démultipliant sur ma motivation. Plus je le préparais, plus je le travaillais, plus j’avais envie de le réussir et de m’y lancer.La motivation du dirigeant est le critère numéro un que valide les interlocuteurs. I-Deal Development le sait.
Y a-t-il une anecdote qui pourrait intéresser nos lecteurs dont vous pourriez nous faire part ?
J’ai eu envie de reprendre une entreprise avec un profit quasi nul, un turnover du personnel important, un besoin d’investissement fort et le tout dans une situation familiale compliquée, un marché de niche et une situation de crise économique et bancaire mondiale. Vous avez beau être, en tant qu’entrepreneur, fondamentalement convaincu de votre projet, vous n’êtes finalement entourés que de personnes vous invitant à la modestie, à la mesure, à la révision par le bas de vos rêves et envies…Alors quand j’ai communiqué mon premier business plan prévisionnel à Frédéric Bonan… sa réaction fut des plus naturelles et spontanées « c’est ça votre ambition réelle ? Il doit y avoir un problème de tableur, ou alors c’est qu’on a changé le cerveau du Arnaud CARDINET est entré dans mon bureau il y a 2 mois lors de notre premier rendez-vous».Ca m’a secoué. Il avait raison, j’étais en train de me faire niveler par le bas. J’ai tout remis en ordre. J’ai repris et gardé mes critères de réussites personnels, qui dénotaient peut-être par rapport à l’ambiance de crise, mais c’étaient les miens. C’est cette cohérence retrouvée qui m’a permis de convaincre mes investisseurs. Et plus important, c’est ce business plan là que nous sommes en train de réaliser en 2010.Je me suis rendu compte ce jour là, que je n’étais pas qu’un client pour Frédéric Bonan. Le projet, l’individu l’intéressait avant toute chose : ainsi que la hauteur inhabituelle à laquelle on pouvait placer le curseur de réussite économique.
Quelles ont été les étapes clés du processus ?
Que le cédant accepte de céder et qu’on s’entende sur un prix est le premier pas. Que l’acheteur intègre le projet entièrement et jusque dans les moindres détails en fut un autre. Ensuite la partie négociation et le closing…Thierry Bloch a pris la main entièrement sur ce processus. Il était sur un domaine qu’il maîtrise complètement. Pendant cela, j’ai pu recommencer à être à 100% sur l’opérationnel de mon entreprise. Sans accompagnement de cet ordre, un projet de ce style est presque trop chronophage.
Le financement a-t-il été dur à trouver ?
Je n’ai pas encore de points de comparaison. Je ne sais pas. Nous avons rencontré une quinzaine de fonds et autant quasiment de banques. Je n’ai jamais senti mes interlocuteurs d’I-Deal Development inquiets. Peut-être l’étaient-ils ! Mais si c’est le cas, me garder dans un état de sérénité quant à la réussite à venir de ma démarche fut primordial. Serein en interne avec mes employés, serein face aux investisseurs potentiels lors de mes rencontres.
La période de crise économique pendant laquelle vous avez pris la décision de vous impliquer vous a-t-elle ébranlée dans votre décision d’acquisition ?
La crise économique est une contrainte. C’est juste une donnée supplémentaire sur l’environnement dans lequel le projet doit se faire. Je ne pense pas que cela joue sur la décision d’un entrepreneur au moment de lancer une aventure. J’avais un projet, des certitudes, des convictions. La crise j’y pense une fois lancé. Cela joue sur la frilosité éventuelle de certains investisseurs mais pas sur la décision d’avancer.
Et si c’était à refaire ?
Mais j’ai bien l’intention de le refaire. La croissance externe est une donnée intégrée à mon projet, et nous sommes déjà en route. Nous avions d’ailleurs commencé à y travailler avant même de clôturer l’achat de la maison mère.
Témoignage de Pierre Ebenstein / PDG - MCA-Ingénierie
«J’ai actuellement l’occasion de collaborer au coté de Frédéric Bonan au sein de ma société MCA-Ingénierie. C’est une personne qui connait très bien le métier, disposant d’une vision stratégique nous permettant de nous éclairer et de nous apporter des perspectives de développement pour les prochaines années à venir. Il fait partit des conseillers extérieurs avec lesquels on peut évoluer rapidement et ce par des réponses concrètes et son omniprésence sur le terrain. Sa percussion, ses talents et sa vision stratégique de développement des entreprises nous promet de belles perspectives d’avenir ».
Témoignage de FABIEN SAAL / Fondateur - Bio Génération
"Me trouvant dans l’obligation d’envisager la cession de ma société pour raisons de santé, j’ai pris contact avec trois sociétés spécialisées dans la transaction d’entreprises ; l’une d’entre elles est sortie du lot, il s’agit en l’occurrence d'I-Deal Development puisqu’après la signature fin septembre d’une convention d’accompagnement stratégique, nous avons pu signer une vente définitive au 1er mars 2010.
Une fois la décision prise sur l’identité d’un repreneur, nous avons été accompagnés dans toutes nos démarches administratives (transformation en SAS) et dans toutes nos demandes (échéance et montant de la garantie de passif).
L’opération s’étant déroulée sous les meilleurs auspices pour les deux intervenants nous ne pouvons que louer l’efficacité, la diligence, le service d’I-DEAL DEVELOPMENT".
Il s’agissait d’une vente de 12 fonds de commerce à l’enseigne BIO GENERATION réalisant un chiffre d’affaires avoisinant les 9M d'euros.
Monsieur BONAN et Monsieur BLOCH ont été durant ces 6 mois d’une efficacité redoutable en nous ne présentant pas moins de 8 candidats à la reprise et dont le profil cadrait parfaitement avec notre activité et les montants que nous demandions.
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